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IL CONTROLLO DEI COSTI: PERCHE’ E’ COSI’ IMPORTANTE PER L’ODONTOIATRA?

Sebbene questa sia una delle informazioni più importanti per la vita dello Studio odontoiatrico, è anche tra quelle più rare da trovare ed è poco sviluppata all’interno delle attività di gestione svolte. L’analisi quantitativa e qualitativa di come si formano e si sviluppano i valori che determinano la sopravvivenza e la redditività della vostra attività, significa accettare rischi non misurabili e sottoporre ad aleatorietà la maggioranza delle decisioni legate al denaro, dal prezzo di vendita, agli investimenti da intraprendere. Controllare i costi significa comprendere la strada che lo Studio sta percorrendo, prenderne la direzione giusta e misurare gli interventi di sviluppo insieme ai correttivi, analizzare le decisioni e ridurre il rischio di impresa. Ma facciamo un esempio. Molti odontoiatri quando devono calcolare il prezzo di vendita del loro servizio, applicano un’equazione come questa, che è sbagliata:

Costo materie prime
Costo del personale
Spese generali
__________________
= Costo totale
Margine di utile
__________________
= Prezzo di vendita

Calcolare in questo modo il prezzo di una prestazione ha una serie di limiti. Principalmente non si  tiene conto dei costi fissi. Ne ho parlato già quasi venti anni fa con il mio primo libro “Management Odontoiatrico” (Edito da Acme) dove spiegai quanto i costi fissi incidano sulla formazione del costo totale del prodotto in modo “indiretto” (costi indiretti).  Infatti, nello specifico, quando l’odontoiatra deve formulare il prezzo del suo servizio, deve sempre tenere in considerazione anche alcuni costi che si generano sempre, indipendentemente: sono i costi per tenere aperto lo studio, come le quote di ammortamento, gli stipendi ed i tfr dei dipendenti, l’affitto, le utenze, i canoni Leasing, le banche, le spese amministrative, la burocrazia, …ed altri ancora. Ecco perché si devono classificare bene i costi fissi ed i costi variabili, i costi diretti e quelli indiretti: ciò consente di prendere le decisioni gestionali avendo ben presenti tutti i costi che lo Studio e l’attività quindi sostiene. Solo così si può decidere con maggiore precisione il prezzo di vendita del servizio, della prestazione odontoiatrica, limitando di molto la possibilità di commettere errori di valutazione nella stima dei costi e quindi nella determinazione del prezzo di vendita. Disporre di un sistema di imputazione e di controllo dei costi aiuta a gestire in modo più consapevole l’attività odontoiatrica ed a prendere le decisioni in modo razionale. Si può delegare questa attività? Per dare una risposta coerente, dovete chiedervi quale obiettivo avete, oltre a quello gestionale appena espresso, che giustifichi la delega esterna di questo controllo per il vostro Studio:
Volete controllare i costi per ridurli?
Può essere delegata estermamente la funzione di controllo.
Per aumentare i profitti?
Lo Studio deve analizzare prima internamente i processi produttivi.
Vuoi controllare l’efficienza del lavoro?
È una analisi che va svolta internamente, non delegata.
Devi effettuare una programmazione di investimenti?
Può essere esterna, ma dipende.
Desideri controllare perché ritieni che in generale sia sempre una principio giusto da adottare?
Va svolta sempre Internamente ed acquisite le capacità e competenze.
Devi scegliere tra due decisioni alternative?
Anche qui l’analisi deve essere interna, si tratta di decisioni strategiche.

Indipendentemente dalla motivazione del controllo e da chi lo svolgerà, si deve sempre procedere in due momenti separati.

1: analisi
Non tutti gli Studi dentistici sono uguali, anzi, dopo venti anni di professione posso sicuramente affermare che sono uno diverso dall’altro. Quindi questa prima Analisi va svolta in modo specifico, “tailor made”, su misura. Le analisi che sotto vi elencherò sono quelle che possono determinare la differenza sostanziale tra uno Studio e l’altro e vanno ben esaminate e comprese nella loro dinamica.

A- L’ambiente: esaminato nel suo insieme, da un punto di vista economico, umano e relazionale, legislativo, organizzativo, culturale, tecnologico ed anche logistico. Significa che, proprio perché ogni Studio è diverso dall’altro, modificando la città, il quartiere, il reddito pro-capite della popolazione e dei pazienti, si può immaginare o decidere di posizionare lo studio su diverse fasce di profilazione del target. Si può pensare ad avere alta qualità e alti costi perchè è evidente che il mercato a cui ci si rivolge ha le potenzialità per comprare servizi costosi e di valore. Oppure, si può considerare anche il posizionamento dello Studio in termini di tendenze ed in questo caso si può determinare la fortuna di alcuni Studi che hanno investito nell’innovazione, nel cambiamento tecnologico e dei servizi. E’ bene, quindi, conoscere il contesto di mercato (environment) in cui opera lo Studio odontoiatrico così da poterne cogliere i segnali e le tendenze
B- La seconda analisi da svolgere è quella di settore. Con questa analisi si devono individuare le prospettive di sviluppo, pensando in particolare alle esigenze dei pazienti, perseguendo la fidelizzazione e quindi la stabilità della domanda di cure. In questo ambito va anche studiata la concorrenza e le caratteristiche contraddistintive, il posizionamento attuale dello Studio è fondamentale. Si devono individuare i punti di forza e le opportunità sulle quali impostare la competizione. Questa analisi esterna ma resa coerente con quella precedente (A), interna allo Studio odontoiatrico. La valutazione determinate da svolgere é proprio su come è organizzato lo Studio per competere nel mercato e quali caratteristiche umane e risorse anche economiche deve mettere in campo. Gli aspetti da valutare sono le sue capacità produttive, l’organizzazione e la situazione economico-finanziaria (redditività, liquidità, capacità di acquisire risorse finanziarie). Questo tipo di analisi, effettuata dopo l’analisi dell’ambiente esterno, serve per capire se lo Studio odontoiatrico è in grado di implementare la sua attività.

2: i centri di responsabilità
Partiamo dalla definizione dell’organigramma. I costi dipendono dalle persone e da come queste lavorano, da come generano le loro funzioni, da chi fa che cosa è da come lo fa. Che lo Studio odontoiatrico sia piccolo, composto da tre persone (dentista, assistente, un collaboratore), oppure grande (più di 5 riuniti), in questa fase del controllo di gestione si devono identificare molto bene i centri di responsabilità. “Un centro di responsabilità  è un gruppo di persone che  opera insieme per raggiungere un obiettivo dello Studio”. Bisogna comprendere che ad ogni centro di responsabilità è abbinato un centro di costo ed è qui che convergono i costi provenienti dalle varie attività dello Studio. Ciò significa che la prima cosa da fare è chiedersi da dove arrivano i costi, cioè quali sono le voci produttive, le persone ed i protocolli in cui si formano. Ad esempio nello Studio odontoiatrico alcuni centri sono: 1) Chirurgia, 2) Protesi; 3) Ortodonzia; 4) Endodonzia 5)….. ma la Segreteria o l’Assistenza non sono sempre un centro di costo, perché vengono utilizzate spesso ipnosi vari centri di costi in modo trasversale e quindi imputabili percentualmente.

3: il Software gestionale.
Il software gestionale dello Studio dentistico, nella migliore ipotesi, elabora la contabilità analitica (o contabilità dei costi), ma raramente produce il piano a medio lungo termine (business plan), che è fondamentale, così come e la determinazione degli indici economici. Questi sono strumenti fondamentali per la direzione ed il management dello Studio odontoiatrico, perché il loro utilizzo consente di  prendere le decisioni in modo razionale e coerente con gli obiettivi prefissati in fase di pianificazione, riducendo sensibilmente il rischio di impresa che in questo particolare momento economico, sociale e di mercato è fondamentale governare.

Conclusioni
Solitamente la maggior parte degli odontoiatri, si rivolge al suo commercialista e prende le decisioni basandosi solo sui dati contabili che provengono dal conto economico e che hanno natura prevalentemente contabile e fiscale. Ma questi dati nulla dicono a proposito dei meccanismi di formazione dei costi, cioè quello di cui stiamo  parlando in questo articolo. La contabilità generale dice solo quanto costano i fattori produttivi, ma nulla dice sul come si formano i costi del vostro servizio, cioè quali sono i fattori che intervengono sul servizio a crearne il costo complessivo.

Ecco perché, di solito, ai sistemi di contabilità generale si affiancano sistemi di controllo dei costi tipici della contabilità analitica. L’odontoiatra deve prendere decisioni, e per farlo ha bisogno di basi certe e dati precise. Ecco perché è importante implementare un sistema di controllo di gestione dei costi, anche se può costare impegno ed un po di denaro. Quello che si investe per introdurre un sistema di controllo, poi “ritorna” sotto forma di decisioni più rapide, più precise e più redditizie e di risparmio, ottimizzando le risorse e migliorando la qualità della vita in Studio.

 

Antonio Pelliccia