Ciò che non possiamo misurare, non possiamo migliorare!

antonio pellicciaL’attività libero professionale, se strutturata in un sistema organizzativo proprio, dove l’odontoiatra ne è il titolare, investendo risorse economiche personali, necessita ormai sempre più dell’acquisizione di competenze manageriali. Oggi saper misurare la propria gestione economica, le risorse umane utilizzate e l’evolversi del mercato è l’unico modo per essere competitivi, perché a nulla serve essere un ottimo dentista, un preparato clinico, se poi non si sanno gestire le risorse economiche, umane e di mercato. Queste competenze extracliniche sono tipiche di una impostazione manageriale. Questa managerialità deve però essere etica e deontologica, non basata solo sulla logica del profitto e se da un lato si deve essere in grado di governare il rischio di impresa, dall’altro non si deve dimenticare che si sta erogando una prestazione alla cui base deve esserci prevalentemente un rapporto di fiducia con il paziente.

Dobbiamo ammettere che l’attività libero professionale sanitaria oggi sia cambiata, che vada contestualizzata in quel sistema organizzativo di cui ho appena accennato, dove occorre investire sempre più in tecnologie e in risorse umane. È proprio sul “rischio di impresa” che centra la sua sopravvivenza questo libero professionista. In un contesto economico, giuridico, normativo e di mercato come quello attuale, dove la competitività e le strategie di successo transitano anche per la capacità di adottare un management adeguato. Se la cultura economica manageriale non fa parte unanimemente della mentalità degli odontoiatri, è solo per una carenza formativa di base, ma questo adeguamento è in corso e questo articolo ne è una piccola espressione. Non è più come una volta, quando i dentisti ritenevano e si convincevano, a torto, che il management e la cultura aziendale significassero solo “mercificare” la professione. Questa visione anacronistica ha avuto torto nei fatti ed oggi il legislatore stesso ed i mercati hanno indicato la strada, confermando che non è così e che gli odontoiatri devono appropriarsi di queste conoscenze per ottimizzare la qualità gestionale, per dialogare in un sistema comunicazionale che sempre di più è “virale”, con internet e web che rappresentano le nuove dimensioni del passaparola, il “Referral Program”. È come dire che un farmaco fa male solo perché non lo si sa utilizzare o prescrivere, oppure perché il paziente lo assume nel modo sbagliato.

Il management è come un farmaco, la diagnosi deve essere alla base, quindi il sistema di misurazione è centrato sugli obiettivi. Torniamo al tema del miglioramento della competitività e quindi della misurazione: “la congiuntura economica e la crisi di liquidità che coinvolge i pazienti, unita alla presenza ed alla diffusione esponenziale del web che diffonde l’informazione mass mediatica, influenza i consumatori e modifica i processi decisionali”. L’aumento dei costi gestionali per l’apertura di uno studio o di una clinica e la modifica delle norme fiscali; la concorrenza sempre maggiore e le varie discutibili forme di pubblicità con cui alcune realtà si presentano sul mercato generano per qualsiasi dimensione organizzativa, piccola o grande struttura che sia, la necessità di un approccio proattivo per poter competere con successo.

Ecco allora che, per queste iniziali ragioni esposte in modo estremamente sintetico, oggi diventa sempre più necessario identificare gli obiettivi da raggiungere e le variabili da misurare, coerentemente con le proprie abilità cliniche e manageriali. Non bisogna perdere questa occasione, non si può continuare a perdere occasioni, molte cose infatti cambiano velocemente…

Pianificare, misurare e controllare sono tre azioni che servono per verificare gli obiettivi ed i risultati conseguiti e definire le eventuali modifiche necessarie da apportare al governo dell’attività. Questo serve per essere competitivi. Siamo davanti ad una particolare situazione, da un lato non sempre si può definire giuridicamente, di “diritto”, lo studio dentistico un’impresa, ma dall’altra dobbiamo considerare se di “fatto” sia un’impresa l’attività di odontoiatra, che nella pratica è anche un imprenditore, investendo risorse economiche personali, gestendo risorse umane, in un contesto concorrenziale e di libero mercato…

Decidiamo quindi se vogliamo esaminare realmente il problema. Consideriamo quindi, di fatto e di diritto, l’odontoiatra titolare di attività propria, grande o piccola che sia, monoprofessionale o societaria, come un imprenditore in un’impresa (vedi nota sotto)

 

Nota.
“La Sentenza della Corte di Cassazione nr. 3675 del 16 febbraio 2007 ha poi escluso che l’iscrizione ad un Albo professionale valga di per sé ad escludere il professionista dall’applicazione dell’Irap, tenuto conto che l’attività è da ritenersi soggetta al tributo qualora presenti “un contesto organizzativo esterno, anche minimo, derivante dall’impiego di capitale e/o lavoro altrui reso, che accresca l´attività professionale del singolo”. Proprio per questo l’esistenza effettiva dell’autonoma organizzazione deve essere sempre valutata sulla base dei criteri desumibili dalle sentenze appunto della Corte di Cassazione.
Infatti l’organizzazione, ad esempio, di uno studio professionale di medico, formata da attrezzature e da dipendenti non può essere considerata autonoma organizzazione in quanto senza la presenza del medico l’organizzazione “non può operare”. Per questo proprio nell’attività autonoma libero professionale ove prevale l’“intuitus personae”, ovvero l’attività intellettuale del professionista, non si può parlare di autonoma organizzazione…”. “…Per la sezione tributaria della Cassazione con sentenza del 27 settembre 2011, n. 19688, infatti, i giudici di legittimità hanno stabilito che un professionista (non dipendente o collaboratore) è soggetto al prelievo fiscale Irap anche nel caso in cui la struttura sia minimale…”. Tutti sapete cosa sia l’Irap, ma per semplicità lo ripetiamo: “L’Irap è l’imposta regionale sulle attività produttive. Viene cioè versata su base regionale da tutti coloro che svolgono una attività imprenditoriale, dalle grandi industrie ai commercianti e artigiani. Una delle cose che però non tutti sanno è che viene pagata dalle imprese (tutte, anche quelle considerate tali di cui parliamo in questo articolo) e serve a finanziare proprio la sanità, che è la gran parte della spesa regionale…”.

Cosa significa allora essere manager di se stessi?

In pratica, per prendere decisioni sul futuro della propria attività libero professionale è necessario raccogliere prima le informazioni relative alla performance, analizzare le condizioni che hanno determinato questa performance, effettuare previsioni (forecasting) ed elaborare scenari alternativi futuri, distribuire questa conoscenza (reporting) ai manager coinvolti nel processo decisionale, (decision maker = decisori aziendali), prendere quindi le decisioni ed infine pianificare.
Parte integrante di questo approccio sono la condivisione sia dei dati che delle informazioni e sia degli obiettivi da raggiungere. Sono alla base, oltre che la cultura manageriale, un buon sistema informatico, un meccanismo motivazionale del team ed un controllo di gestione (misurazione).
Queste soluzioni di “Business Performance Management” aiutano a misurare le proprie performance e a migliorare i propri processi gestionali, per guadagnare in efficienza e competitività, attraverso un accesso tempestivo e semplice alle informazioni, spesso provenienti dagli stessi pazienti ma non classificate. Vediamo insieme l’elenco dei sistemi di misurazione di base necessari, ma soprattutto non abbiate timore di entrare in questa “forma mentis”, si tratta solo di acquisire un protocollo, di adottare un metodo scientifico di organizzazione, un “modus operandi” adattato sulla propria dimensione organizzativa, senza “over treatment” di managerialità.

Esaminiamo adesso insieme alcuni elementi del management sanitario:

  1. Controllo di gestione, che si compone di una serie di analisi, tra cui le principali sono: l’analisi dei costi; l’analisi dei ricavi; l’analisi degli investimenti; l’analisi dei pagamenti dei pazienti e le modalità di pagamento; …
  2. Misurazione della qualità percepita dai pazienti, che si sostanzia nel monitoraggio della reputazione on line di internet, web e social media che il medico ed il suo team possiedono; dalla qualità reale dei servizi e delle prestazioni erogate; dalla qualità della vita degli operatori; dalla implementazione dei pazienti divulgatori che attivano il passaparola; dal controllo delle pubbliche relazioni; dal livello di fidelizzazione dei pazienti; …
  3. Analisi dei rischi imprenditoriali, tra cui analisi dei tempi operativi e della gestione dell’agenda giornaliera e mensile; l’analisi delle collaborazioni e dei rapporti con i fornitori; l’analisi dell’efficacia dei processi decisionali interni ed esterni; la pianificazione fiscale; il ritorno sugli investimenti; …
  4. Analisi della concorrenza e del trend di mercato che si sostanzia con l’analisi delle novità merceologiche e tecnologiche utilizzate in termini di competitività; con il posizionamento all’interno della comunità scientifica; con la valutazione della motivazione dei pazienti “divulgatori” nel passaparola (referral marketing); con la valutazione della cura dell’immagine dello studio e dei dipendenti; …
  5. Analisi dei bisogni formativi e degli indici di performance degli operatori, che include la valutazione degli obiettivi e delle strategie di successo professionale; la valutazione della motivazione interna al team clinico ed il problem solving; l’analisi dei punti di forza e di debolezza dell’organizzazione; …

Si può, o forse meglio dire “si deve”, migliorare sempre. La stessa definizione di qualità è congruente con il principio che si debba tendere ad un “continuo e costante miglioramento”. Dire che si è raggiunta la qualità, significa dire che in quel momento la si è persa. La qualità va misurata ed è proprio in questa costante analisi che si migliora. La qualità clinica, unita alla qualità gestionale e manageriale, è il segreto della reale competitività! Per questo, ciò che non possiamo misurare, non possiamo migliorare! Attraverso la figura 1 (sotto) è possibile evincere l’applicazione pratica del sistema sulla base del quale misurare “il clima e la motivazione” nell’ambiente di lavoro, aspetto fondamentale per la competitività.

schema-figura1
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prof. Antonio Pelliccia
Consulente di Direzione per le Strategie di Impresa e per la Gestione Strategica delle Risorse Umane
Prof.  a c  Università Cattolica del Sacro Cuore Roma Policlinico Agostino Gemelli – Università Vita e Salute Ospedale S. Raffaele di Milano.