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Management e Marketing sanitario

Gestire la tua attività avviando il Piano di Marketing: PR e alla Comunicazione

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Avvia la tua attività iniziando dal Piano di marketing: i principi fondamentali

del Prof. Antonio Pelliccia

Cosa bisogna fare per progettare l’avvio di una attività di marketing per il proprio studio? Sai di quanti elementi devi tener conto per partire con l’intera strategia?

Per partire con il giusto approccio, dovremo assicurarci prima di tutto che lo studio dentistico sia gestito in modo manageriale, come si fa con una azienda, individuando il giusto team, i giusti ruoli e gerarchie, nonché il sistema ad hoc per una realtà complessa come quella che caratterizza una struttura medica.

In questo articolo si vogliono portare alla luce i principi fondamentali, ne abbiamo individuati ben 56, da prendere in considerazione per la costruzione e per la misurazione delle capacità di una nuova attività di Marketing nel momento dell’avvio del Piano, che rispetti le caratteristiche dello studio e che non può essere soltanto una generica raccolta di “belle idee”.

Per questo consiglio sempre di affidarsi ad un consulente di marketing esperto che dopo aver conosciuto in modo approfondito tutti i punti di forza e le complessità dello studio in questione, possa costruire e seguire le fasi di realizzazione delle attività raccolte, monitorando il raggiungimento degli obiettivi e modificando dove necessario. Diffidate da chi vi propone un Piano di Marketing “annuale”, senza fare verifiche intermedie…

Ci sono principi che riguardano il campo economico e finanziario; quelli che riguardano le aree di Marketing e PR; per quanto riguarda la Web e Social Media Strategy, nonché le attività di formazione ed apprendimento. Tutte fasi che vanno trattate distintamente, ma che sono complementari.

Nel momento in cui si decide di avviare un Piano di Marketing ci sono un po’ di situazioni che possono generare preoccupazione (la ricerca e la garanzia di un finanziamento, l’assunzione dello staff; ecc ecc…) che si dimentica la cosa più importante che è il servizio offerto al paziente. Attenzione! Ricorda che se non vuoi avere problemi ed assicurarti un ROI, devi centrare la tua attenzione sulla qualità dei servizi che offri.

Ecco un vademecum utile per avviare un Piano di Marketing:

1) Ricorda che i tuoi pazienti aspettano sempre risposte veloci ed esaustive;
2) All’inizio il tuo servizio e/o la tua prestazione non sarà perfetto;
3) Hai subito bisogno di trovare degli Opinion Leader e dei Testimonial che “raccontino” di te e della tua attività all’esterno;
4) Non puoi permetterti di perdere mai pazienti;
5) Non perdere mai il focus verso il tuo target;
6) Scegli il tuo mercato di riferimento;
7) Posiziona correttamente il tuo Brand;
8) Avvia partnership strategiche;
9) Crea dei premi per i tuoi clienti/pazienti;
10) Fai in modo di conquistare mercato nuovo tramite la condivisione con i tuoi pazienti fidelizzati;
11) Fai sempre Brainstorming;
12) Definisci gli Obiettivi;
13) Identifica la tua Audience;
14) Fai Ricerca;
15) Definisci il tuo “paziente tipo”;
16) Definisci le strategie e le tattiche;
17)Cerca strategie per arrivare a nuovi pazienti;
18) Concorda budget e tempistiche;
19) Fai SWOT analysis: cioè individua punti di forza , punti di debolezza, opportunità, minacce;
20) Dopo aver pianificato, bisogna monitorare costantemente le attività;
21) Imposta il Core Metrics;
22)Definisci quale sia il “successo” della tua attività;

Nel prossimo Numero di Mediamix troverai la seconda parte dei principi fondamentali del Piano di Marketing che riguardano la fase di Pubbliche Relazioni e rapporto con i Media tradizionali e sul Web…

 

IL CONTROLLO DEI COSTI: PERCHE’ E’ COSI’ IMPORTANTE PER L’ODONTOIATRA?

Sebbene questa sia una delle informazioni più importanti per la vita dello Studio odontoiatrico, è anche tra quelle più rare da trovare ed è poco sviluppata all’interno delle attività di gestione svolte. L’analisi quantitativa e qualitativa di come si formano e si sviluppano i valori che determinano la sopravvivenza e la redditività della vostra attività, significa accettare rischi non misurabili e sottoporre ad aleatorietà la maggioranza delle decisioni legate al denaro, dal prezzo di vendita, agli investimenti da intraprendere. Controllare i costi significa comprendere la strada che lo Studio sta percorrendo, prenderne la direzione giusta e misurare gli interventi di sviluppo insieme ai correttivi, analizzare le decisioni e ridurre il rischio di impresa. Ma facciamo un esempio. Molti odontoiatri quando devono calcolare il prezzo di vendita del loro servizio, applicano un’equazione come questa, che è sbagliata:

Costo materie prime
Costo del personale
Spese generali
__________________
= Costo totale
Margine di utile
__________________
= Prezzo di vendita

Calcolare in questo modo il prezzo di una prestazione ha una serie di limiti. Principalmente non si  tiene conto dei costi fissi. Ne ho parlato già quasi venti anni fa con il mio primo libro “Management Odontoiatrico” (Edito da Acme) dove spiegai quanto i costi fissi incidano sulla formazione del costo totale del prodotto in modo “indiretto” (costi indiretti).  Infatti, nello specifico, quando l’odontoiatra deve formulare il prezzo del suo servizio, deve sempre tenere in considerazione anche alcuni costi che si generano sempre, indipendentemente: sono i costi per tenere aperto lo studio, come le quote di ammortamento, gli stipendi ed i tfr dei dipendenti, l’affitto, le utenze, i canoni Leasing, le banche, le spese amministrative, la burocrazia, …ed altri ancora. Ecco perché si devono classificare bene i costi fissi ed i costi variabili, i costi diretti e quelli indiretti: ciò consente di prendere le decisioni gestionali avendo ben presenti tutti i costi che lo Studio e l’attività quindi sostiene. Solo così si può decidere con maggiore precisione il prezzo di vendita del servizio, della prestazione odontoiatrica, limitando di molto la possibilità di commettere errori di valutazione nella stima dei costi e quindi nella determinazione del prezzo di vendita. Disporre di un sistema di imputazione e di controllo dei costi aiuta a gestire in modo più consapevole l’attività odontoiatrica ed a prendere le decisioni in modo razionale. Si può delegare questa attività? Per dare una risposta coerente, dovete chiedervi quale obiettivo avete, oltre a quello gestionale appena espresso, che giustifichi la delega esterna di questo controllo per il vostro Studio:
Volete controllare i costi per ridurli?
Può essere delegata estermamente la funzione di controllo.
Per aumentare i profitti?
Lo Studio deve analizzare prima internamente i processi produttivi.
Vuoi controllare l’efficienza del lavoro?
È una analisi che va svolta internamente, non delegata.
Devi effettuare una programmazione di investimenti?
Può essere esterna, ma dipende.
Desideri controllare perché ritieni che in generale sia sempre una principio giusto da adottare?
Va svolta sempre Internamente ed acquisite le capacità e competenze.
Devi scegliere tra due decisioni alternative?
Anche qui l’analisi deve essere interna, si tratta di decisioni strategiche.

Indipendentemente dalla motivazione del controllo e da chi lo svolgerà, si deve sempre procedere in due momenti separati.

1: analisi
Non tutti gli Studi dentistici sono uguali, anzi, dopo venti anni di professione posso sicuramente affermare che sono uno diverso dall’altro. Quindi questa prima Analisi va svolta in modo specifico, “tailor made”, su misura. Le analisi che sotto vi elencherò sono quelle che possono determinare la differenza sostanziale tra uno Studio e l’altro e vanno ben esaminate e comprese nella loro dinamica.

A- L’ambiente: esaminato nel suo insieme, da un punto di vista economico, umano e relazionale, legislativo, organizzativo, culturale, tecnologico ed anche logistico. Significa che, proprio perché ogni Studio è diverso dall’altro, modificando la città, il quartiere, il reddito pro-capite della popolazione e dei pazienti, si può immaginare o decidere di posizionare lo studio su diverse fasce di profilazione del target. Si può pensare ad avere alta qualità e alti costi perchè è evidente che il mercato a cui ci si rivolge ha le potenzialità per comprare servizi costosi e di valore. Oppure, si può considerare anche il posizionamento dello Studio in termini di tendenze ed in questo caso si può determinare la fortuna di alcuni Studi che hanno investito nell’innovazione, nel cambiamento tecnologico e dei servizi. E’ bene, quindi, conoscere il contesto di mercato (environment) in cui opera lo Studio odontoiatrico così da poterne cogliere i segnali e le tendenze
B- La seconda analisi da svolgere è quella di settore. Con questa analisi si devono individuare le prospettive di sviluppo, pensando in particolare alle esigenze dei pazienti, perseguendo la fidelizzazione e quindi la stabilità della domanda di cure. In questo ambito va anche studiata la concorrenza e le caratteristiche contraddistintive, il posizionamento attuale dello Studio è fondamentale. Si devono individuare i punti di forza e le opportunità sulle quali impostare la competizione. Questa analisi esterna ma resa coerente con quella precedente (A), interna allo Studio odontoiatrico. La valutazione determinate da svolgere é proprio su come è organizzato lo Studio per competere nel mercato e quali caratteristiche umane e risorse anche economiche deve mettere in campo. Gli aspetti da valutare sono le sue capacità produttive, l’organizzazione e la situazione economico-finanziaria (redditività, liquidità, capacità di acquisire risorse finanziarie). Questo tipo di analisi, effettuata dopo l’analisi dell’ambiente esterno, serve per capire se lo Studio odontoiatrico è in grado di implementare la sua attività.

2: i centri di responsabilità
Partiamo dalla definizione dell’organigramma. I costi dipendono dalle persone e da come queste lavorano, da come generano le loro funzioni, da chi fa che cosa è da come lo fa. Che lo Studio odontoiatrico sia piccolo, composto da tre persone (dentista, assistente, un collaboratore), oppure grande (più di 5 riuniti), in questa fase del controllo di gestione si devono identificare molto bene i centri di responsabilità. “Un centro di responsabilità  è un gruppo di persone che  opera insieme per raggiungere un obiettivo dello Studio”. Bisogna comprendere che ad ogni centro di responsabilità è abbinato un centro di costo ed è qui che convergono i costi provenienti dalle varie attività dello Studio. Ciò significa che la prima cosa da fare è chiedersi da dove arrivano i costi, cioè quali sono le voci produttive, le persone ed i protocolli in cui si formano. Ad esempio nello Studio odontoiatrico alcuni centri sono: 1) Chirurgia, 2) Protesi; 3) Ortodonzia; 4) Endodonzia 5)….. ma la Segreteria o l’Assistenza non sono sempre un centro di costo, perché vengono utilizzate spesso ipnosi vari centri di costi in modo trasversale e quindi imputabili percentualmente.

3: il Software gestionale.
Il software gestionale dello Studio dentistico, nella migliore ipotesi, elabora la contabilità analitica (o contabilità dei costi), ma raramente produce il piano a medio lungo termine (business plan), che è fondamentale, così come e la determinazione degli indici economici. Questi sono strumenti fondamentali per la direzione ed il management dello Studio odontoiatrico, perché il loro utilizzo consente di  prendere le decisioni in modo razionale e coerente con gli obiettivi prefissati in fase di pianificazione, riducendo sensibilmente il rischio di impresa che in questo particolare momento economico, sociale e di mercato è fondamentale governare.

Conclusioni
Solitamente la maggior parte degli odontoiatri, si rivolge al suo commercialista e prende le decisioni basandosi solo sui dati contabili che provengono dal conto economico e che hanno natura prevalentemente contabile e fiscale. Ma questi dati nulla dicono a proposito dei meccanismi di formazione dei costi, cioè quello di cui stiamo  parlando in questo articolo. La contabilità generale dice solo quanto costano i fattori produttivi, ma nulla dice sul come si formano i costi del vostro servizio, cioè quali sono i fattori che intervengono sul servizio a crearne il costo complessivo.

Ecco perché, di solito, ai sistemi di contabilità generale si affiancano sistemi di controllo dei costi tipici della contabilità analitica. L’odontoiatra deve prendere decisioni, e per farlo ha bisogno di basi certe e dati precise. Ecco perché è importante implementare un sistema di controllo di gestione dei costi, anche se può costare impegno ed un po di denaro. Quello che si investe per introdurre un sistema di controllo, poi “ritorna” sotto forma di decisioni più rapide, più precise e più redditizie e di risparmio, ottimizzando le risorse e migliorando la qualità della vita in Studio.

 

Antonio Pelliccia

Esiste un modello ideale di odontoiatria tra libera professione o Network dentali?

La Domanda:

Gli odontoiatri liberi professionisti, quelli che da sempre sono nell’immaginario collettivo dei pazienti, quelli che al massimo esponevano la targa fuori del portone, sopravviveranno alla crescita sempre più incalzante dei network internazionali, dei franchising e delle catene di studi dentistici, invece identificabili con un marchio, con un Brand, con la pubblicità?

La Premessa:

Oggi i pazienti sono sempre più informati ed esigenti, Internet ed i Social Network rappresentano il Media informativo e diffuso, più potente della carta stampata o della televisione. Il Web è il luogo dove le persone formano le proprie opinioni e scambiano le idee. Siamo in un’epoca dove il passaparola si è evoluto con Internet, si è implementato con i Social Media e dove le norme liberalizzanti del mercato hanno generato una concorrenza sempre più aggressiva, più competente, che investe e che si adatta. Le leve della pubblicità e del prezzo hanno modificato velocemente gli equilibri di un mercato tradizionalmente poco incline al cambiamento. All’interno del settore stesso, le nuove tecnologie ed i nuovi materiali hanno modificato i protocolli e perfino digitalizzato i processi diagnostici, clinici e terapeutici, rendendo così più diffusa la qualità media delle prestazioni mediche. Il mercato odontoiatrico, o settore sanitario, è cambiato. Meno marginalità di profitto, aumento degli adempimenti amministrativi, più colleghi/concorrenti, tanti giovani laureati che non potranno aprire un loro studio e che difficilmente saranno ospitati dai colleghi anziani per carenza di pazienti attivi, crescita degli investitori esterni e delle società di capitali, riduzione della spesa sanitaria, aumento della qualità media delle prestazioni odontoiatriche, aumento degli esercenti la professione, diffusione di pubblicità commerciale, presenza di campagne Internet, Web, Social Media, incremento delle convenzioni…

La Considerazione dell’Autore?

Mi conoscete, sono un consulente di direzione per le strategie di impresa e sono un manager per la gestione strategica delle risorse umane con più di venti anni di professione, non sono incline a valutazioni prevalentemente politiche, ma esclusivamente economiste, sebbene la politica spesso ne influenzi il contenuto. Sono da sempre al fianco dell’Odontoiatria italiana con centinaia di consulenze svolte presso cliniche, studi ed aziende sanitarie. Ho scritto libri ed insegno in due Università… Avevo previsto questi venti anni! Ne ho parlato in centinaia di corsi di formazione indipendenti ed in decine di congressi, ma sono anche stato per anni consulente nazionale dell’ANDI e della SIDO. Scrivo tuttora su quotidiani economici come Il Sole 24 Ore e su autorevoli riviste specifiche del settore odontoiatrico; ho fondato e dirigo Mediamix da 16 anni… Credo di conoscere questo mondo odontoiatrico dall’interno e dall’esterno così approfonditamente come pochi e credo di saperne coglierne le sfumature parlando di marketing in modo etico e di management sanitario senza scadere nella mercificazione professionale… Avendo dichiarato è previsto l’evolversi del mercato, ritengo che la vera sfida nei prossimi anni sia proprio nel management e nel marketing. Una volta queste branche aziendalistiche, evidentemente a torto, venivano ritenute non indispensabili. Ancora oggi però moltissimi confondono la pubblicità con il Marketing, il Management con la gestione fiscale, economica o finanziaria, …tanto per fare un esempio. La vera sfida quindi sarà proprio nel management e nel marketing etico. Chi sarà in grado di adottare la gestione manageriale migliore, sarà più competitivo. Ci saranno Studi privati gestiti in modo eccellente o Catene dentali con strategie e qualità del Management competitivo… Vincerà chi investirà nella gestione della qualità clinica, di quella economica e delle risorse umane. Ma attenzione, Marketing non significa pubblicità! Posso redigere una strategia di marketing dove non si faccia ricorso alla pubblicità o agli sconti, o alla gratuità. È possibile!…

Quando il valore percepito è alto è sempre possibile! Non mi fido della teoria, della retorica fine  a se stessa, di chi offre soluzioni manageriali a basso costo. Gli esempi personali lasciano il tempo che trovano, non credo ai Guru che promettono miracoli senza sacrifici o che elaborano soluzioni senza diagnosi manageriali. Non credo poi che esista “solo” un via. La vera sfida sarà nella capacità di ciascuno di soddisfare il mercato, partendo dal concetto che oggi non esiste più “il mercato, il paziente, il dentista”, ma esistono “target diversi con profili diversi”. Il mercato è ormai profilato. Resteranno i migliori liberi professionisti ed i migliori Network dentali. Occorre capire che una volta c’erano i pazienti che cercavano i dentisti, mentre oggi ci sono i dentisti che cercano i pazienti e che attrarre e soddisfare i pazienti in modo coerente con le strategie di successo professionale significa che bisogna saper offrire servizi adeguati e percepibili sotto il profilo valoriale a gruppi portatori di interessi omogenei (Leads). Il successo non dipende dall’assetto istituzionale, dalla ragione giuridica dell’attività o da un Brand. In un piccolo Studio, in proporzione al grande Network dentale, sicuramente alcuni costi gestionali incideranno di più, perché il piccolo Studio acquista piccoli quantitativi di prodotto rispetto ad una catena di Studi ed ha uno sconto minore sull’acquisto, ma ha la possibilità di iper-personalizzare la relazione e quindi di creare una barriera a tutta la concorrenza spersonalizzata, riducendo le spese di marketing pubblicitario agendo sul passaparola evoluto… Quando di mezzo c’è la salute, quando c’è il corpo, quando non si tratta di acquistare un bene materiale, ma un bene primario come la salute, il passaparola evoluto può essere strategico se lo si conosce! Certamente se il piccolo Studio non utilizza strategie di management e di marketing relazionale, si troverà a competere in modo impari contro gli ingenti investimenti pubblicitari tipici dell’imprenditore che posiziona un Brand, un marchio, un sistema spersonalizzo che deve essere attrattivo ugualmente. Sono due modi diversi, così come diversi mercati, ma sempre le stesse persone a farne parte… È come due eserciti che vanno in guerra… La grande superpotenza o il piccolo popolo che conosce il proprio territorio… Attenti però, la cultura e la storia insegnano! Ci sono esempi di superpotenze che hanno dovuto fare marcia indietro, ma anche villaggi che sono stati cancellati dalla carta geografica! Non la dimensione, ma le strategie raggiungono il successo!

Nell’economia di un mercato, non è detto che chi più investe vince.  Il successo è di chi si adatta maggiormente al cambiamento, di chi sa interpretarlo e sa anche pianificarlo. È un principio Darwiniano che perfino Smith e Keiness, i padri dell’economia politica avevano sancito nell’elasticità della domanda è dell’offerta! Non siamo davanti alla crisi dell’odontoiatria, ma dal dentista che non era preparato a questo cambiamento così repentino (Il Sole 24 Ore Sanità, 17-23 Marzo 2015, n° 10 Anno XVIII, pagina 22, Antonio Pelliccia). Che stessimo parlando di un piccolo Studio o di una catena di Studi sotto un’unico marchio, il segreto, dando per scontata la qualità media di una prestazione sanitaria misurabile in un sistema di efficacia ed efficienza, è nella soluzione manageriale e nel marketing etico, è questa scelta strategica che farà la differenza. Sarà il management che decreterà il successo di uno Studio o di un Network. L’eticità, la professionalità delle risorse umane, l’analisi delle risorse economiche e la capacita di investigare il mercato… Non esiste già più “il paziente” in senso generico e generale, ma esistono diversi “target” di pazienti, così come non esiste più “il dentista” ma diversi modelli di odontoiatria. Dobbiamo accettare questi “diversi target di pazienti” che si sono profilati secondo esigenze specifiche e bisogni personali al tempo della crisi. Crisi che non è ormai più tale, ma che ha assunto la dimensione di un vero cambiamento dei processi decisionali dei consumatori. Accettiamo e gestiamo il cambiamento, accettiamo il cambiamento tuo dei processi decisionali. Esistono i target, i cluster, le Neuroscienze, la segmentazione dei bisogni e delle scelte dei clienti/pazienti…. Alcuni pazienti cercano la qualità e sanno riconoscerla, altri sono costantemente alla ricerca del prezzo migliore e non sono facili da fidelizzare, altri ancora sono emozionali e fra tutto scelgono solo la relazione, alcuni preferiscono le grandi strutture, altri percepiscono le tecnologie, alcuni diventano divulgatori ed attivano il passaparola evoluto del Referral Program… ci sono pazienti che mandano i figli da un dentista e loro vanno da un altro, pazienti che vanno nella strutture pubbliche convenzionate, altri che sono convenzionati e scelgono i privati, ancora pazienti che vanno all’estero, pazienti anziani, pazienti giovani, pazienti single, pazienti con esigenze particolari, pazienti che non cambierebbero mai il cognome del dentista più che il dentista stesso e che ora vanno dal figlio del loro storico dentista ormai in pensione… e ci sono ancora tantissimi che non vanno dal dentista e neanche sanno cosa sia un dente (provate a chiedere alle persone che incontrate se sanno cosa sia un dente!)… Insomma questi sono i target, mercato adattivo.

La Domanda finale:
Mai allora come adesso, il futuro sarà di coloro che sapranno elaborare la corretta diagnosi del mercato di riferimento che si prospetta davanti a loro. Possiamo dire che esiterà un sistema gestionale ideale, economicamente vincente in assoluto per il dentista/libero professionista che rischia il proprio capitale o per un imprenditore che investe?

Pur considerando che lo studio dentistico, sebbene definito tale dalla giurisprudenza attuale, non sia esattamente un’impresa, per analogia possiamo adottare una serie di criteri di controllo tipici della gestione aziendalistica. Iniziamo a distinguere due macro-aree: Fattori manageriali e Risultati gestionali.immagini articolo.001

immg art.002La conoscenza di queste importanti due macro-aree conduce managerialmente l’imprenditore odontoiatra verso la migliore soluzione strategica per l’attività, implementando la qualità clinica, la qualità economica e la qualità della comunicazione.  Occuparsene diventa una delle soluzioni per ottenere il successo professionale.

Il Management Sanitario ed il Marketing Etico devono quindi sempre gestire l’impresa-studio dentistico tenendo sotto controllo certamente il conto economico ma focalizzando l’aumento del profitto solo attraverso la soddisfazione del paziente. Per questo un po’ di pubblicità non basta, anzi… Quindi la prima cosa da fare è acquisire le conoscenze e poi misurare i Fattori manageriali ed i Risultati gestionali.

Aree di crisi nella gestione dello studio: la soluzione nel marketing e management

Una delle cose che è fondamentale comprendere, e che per questo, non mi stanco mai di ripetere durante i miei corsi di formazione o in eventi pubblici in cui sono coinvolti professionisti del settore odontoiatrico, è che non basta avere una brillante idea per incrementare le attività legate al Marketing, c’è bisogno del supporto di una accurata analisi preliminare e quindi di una strategia ben pianificata. Ma a proposito di marketing, perché i dentisti di successo scelgono contenuti di marketing misurabili? Perché non basta fare un po’ di pubblicità per avere successo? Perché una strategia di successo di un certo studio dentistico non è detto che produca lo stesso successo per il tutti gli studi dentistici? Perché il marketing fai-da-te produce risultati casuali e non programmabili? Perché il marketing fai-da-te produce rischi irreversibili economici e di immagine? Il marketing sanitario, metaforicamente, è come un farmaco, troppo intossica e poco non cura. La sua determinazione, la posologia, la gestione ed il suo controllo, devono essere frutto di una attenta diagnosi e di una corretta terapia manageriale. Parlare di Marketing sanitario, non è come dire marketing industriale. Vendere un bene materiale non è come gestire una prestazione sanitaria, con la complessità delle scelte di salute dei pazienti e con l’organizzazione e le responsabilità che stanno alla base di una prestazione medica. Questa è la questione etica tra le più importanti da affrontare in futuro nella comunicazione pubblica.

Qui di seguito segnalo le maggiori “Aree di crisi” individuate nella gestione dello studio odontoiatrico, che grazie a Marketing e Management aumenterebbero Competitività e Qualità Percepita, riducendo il rischio di impresa

tab 4 articolo 3.001

Fonte: Sole24ore Sanità (Anno XVIII – n. 10, del 17/23 Marzo 2015); articolo del Prof. Antonio Pelliccia (Economista e Consulente di Direzione per le strategie di impresa e per la gestione strategica delle risorse umane. Esperto in Marketing e Management sanitario. Professore con contratto di docenza in Economia ed Organizzazione Aziendale presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma-Agostino Gemelli nel corso di laurea in Odontoiatria e Protesi dentaria e di Economia e Gestione presso l’Università Vita e Salute Ospedale S. Raffaele di Milano nel corso di laurea in Odontoiatria e Protesi dentaria e nel corso di laurea in Igiene dentale).